Ефективність АЗС залежить від цілого ряду чинників: якості палива, його вартості, розташування, переліку додаткових послуг і так далі. У цій статті журнал «Сучасна АЗС» докладно зупиниться на такому показнику ефективності роботи автозаправної станції, як якість обслуговування, його взаємозв’язку з іншими факторами, а також його потенціал у підвищенні ефективності бізнесу. Крім того, ми розглянемо, якими інструментами можна виміряти цей показник, і як правильно відреагувати на результати перевірки якості сервісу, які конкретні кроки допоможуть виправити недоліки обслуговування, якщо вони будуть виявлені … *

В ході перевірок якості сервісу на АЗС в Росії, наприклад, дослідницька компанія клієнтського досвіду 4Service, одне з найдинамічніших і інноваційних провайдерів послуг «Mystery Shopping» в Середній Азії і Європі, з’ясувала, які критерії найчастіше використовують вітчизняні клієнти при виборі автозаправної станції. Як видно з рис. 1, критерії, які так чи інакше відносяться до якості сервісу – «Швидкість обслуговування», «Ввічливість і доброзичливість», «Активність персоналу» – так само важливі клієнтам, як і більш «відчутні» «Якість і вартість послуг» та «Місцезнаходження заправки» чи можна зупинитися на перекус.

Експерти ринку відзначають, що якість обслуговування багато в чому визначає і інші показники. Наприклад, відгуки про вашому паливі клієнтів дуже залежить від того, що думають і говорять про нього ваші співробітники. Програми лояльності та рівень їх затребуваності, знову ж таки, залежать від того, що говорять про вашу програму лояльності ваші співробітники. Продаж додаткових послуг – головні маржинально утворюють товари – теж залежить від вашого персоналу. Тобто, чим вище якість обслуговування клієнтів, тим більша ймовірність, що клієнти віддадуть перевагу вашої мережі і будуть працювати на вашу репутацію і приносити більший прибуток.

Як зрозуміти, в якому стані знаходиться сервіс на вашій АЗС, об’єктивно оцінити свої достоїнства і недоліки і почати роботу над підвищенням якості?

Net Promoter Score

Всі клієнти різні, у кожного свої пріоритети й очікування. Незважаючи на це, на сьогоднішній день існує універсальний і ефективний інструмент перевірки задоволеності покупця. Йдеться про NPS (Net Promoter Score) – індексі лояльності клієнтів. Цей показник був винайдений в 2006 р і на сьогоднішній день їм користуються всі найпопулярніші, завдяки високій якості обслуговування, компанії світу (Apple, Amazon, Zappos).

Суть методу полягає в тому, що респонденту задають лише одне питання: «Наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте дану точку / мережу своїм друзям і знайомим?» Відповідь дається за шкалою від 1 до 10, де «1» прирівнюється до відповіді «ніколи не порекомендую», а «10» – «обов’язково порекомендую».

За результатами опитування клієнти діляться на три категорії:

1. Промоутери – ті, хто оцінив ймовірність рекомендації в 9-10 балів. Такі клієнти – основна цінність компанії. Вони приїжджають на АЗС частіше, купують більше, беруть участь у всіх акціях. Крім цього, вони є «трафікообразователямі» – приводять друзів і знайомих і створюють імідж вашого бренду.
2. Пасивні / нейтрали – люди, які поставили вам 7-8 балів. Вони не є палкими шанувальниками, і підуть до конкурентів, як тільки на сусідній стелі ціни поповзуть вниз.
3. Детрактори / критики – ті, хто вибрав варіант відповіді від 0 до 6 балів. Ці люди – теж ваші клієнти, і теж приносять прибуток, купуючи паливо і непаливні продукти. При цьому вони сіють негатив, зменшують потік клієнтів на вашу АЗС, люблять скаржитися, влаштовувати скандали і псувати настрій персоналу.

Ідея NPS полягає в тому, що є погані і хороші прибутки. Хороші – це отримані від промоутерів прибутку в довгостроковій перспективі. Завтра ці клієнти знову до вас приїдуть і знову придбають ваш товар.

Прибуток, отриманий від детракторов і нейтралів, не гарантує вам успіху в майбутньому. Є ризик, що при появі нового конкурента ваші показники тут же впадуть.
Зараз у багатьох компаніях рівень NPS сприймається як другий за значимістю після фінансових показників і завжди розглядається на раді директорів.

Що потрібно робити, щоб NPS ріс? В першу чергу, потрібно провести діагностику вашого обслуговування.

Існують два основні інструменти, які допомагають керувати сервісом і робити ваших клієнтів щасливими – це «Містер шопінг» ( «таємний покупець») і POS-аудит.

На АЗС багато операторів використовуємо програму для оцінки і мотивації персоналу – «таємний покупець», коли під виглядом звичайного клієнта приїжджає агент і оцінює, як його обслужили.

Він проводить оцінку якості обслуговування за двома критеріями:

• виконання стандартів (зазначає галочками відповідні пункти в анкеті);
• суб’єктивне сприйняття (сподобався або не сподобався сервіс з точки зору пересічного покупця).

Якщо мова йде про стандарти, то, як правило, анкетні форми на АЗС розділені на наступні блоки:

• оцінка заправника, касира;
• оцінка операційних стандартів – чистоти на АЗС, стану санвузла.

Заправника, як правило, оцінюють за такими пунктами:

• підійшов чи до клієнта,
• чи запропонував протерти скло і фари,
• заправив чи авто,
• побажав чи щасливої ​​дороги.

До заправників і касирам також часто пред’являються дуже серйозні вимоги щодо активних продажів – пропозиція повного бака, преміального палива і додаткових послуг.

У суб’єктивній оцінці фахівці відзначають п’ять критеріїв, виділених самими клієнтами. Ці критерії оцінюються за 10-бальною шкалою і включають в себе:

• ввічливість персоналу,
• активність персоналу,
• швидкість обслуговування,
• компетентність персоналу,
• інтер’єр локації.

Порівняння об’єктивного і суб’єктивного показників дозволяє фахівцям або керівництву оцінити ситуацію на АЗС і стимулювати персонал виконувати ті чи інші вимоги, щоб підвищити задоволеність клієнтів.

Другий проект, згаданий вище, – це POS-аудит (Point-of-Sale Audit). В цьому випадку перевірка відбувається відкрито і раптово: приїжджає аудитор, який точно знає, які стандарти на АЗС потрібно перевірити, і персонал зобов’язаний його туди пустити. Зараз, як правило, це відбувається дуже технологічно – аудитори приїжджають з планшетами, фотографують, відразу прикріплюють фото до анкети і публікують в Інтернеті. Звіт по АЗС моментально з’являється у керівництва, яке повинно на нього відреагувати.

Багато російських компаній намагаються поєднати ці два проекти. Вони хочуть, щоб приїхав таємний покупець і подивився, чи правильно висить, наприклад, вогнегасник. Але, на думку експертів, це великий збиток і для стандартів пожежної безпеки, і для клієнтів. По-перше, тому що «таємний покупець», щоб залишатися таємним, не завжди може досконально перевірити всі нюанси оформлення АЗС. По-друге, замість того, щоб оцінювати якість обслуговування, описувати своє сприйняття і очікування, порівнювати з конкурентами, давати рекомендації в розрізі «що мені потрібно, як клієнтові», «таємний покупець» змушений писати, де висить вогнегасник. Тому, багато компаній, що працюють в цій сфері, рекомендують ці проекти все ж розділяти.

Зворотній зв’язок

Крім двох основних інструментів, фахівці рекомендують активно використовувати отримання зворотного зв’язку від реальних клієнтів. Тут застосовується така технологія, як екзит-пол. На виході з АЗС клієнтів зустрічає аудитор з планшетом і просить в ігровій формі оцінити обслуговування – посувати смайлики, поставити певну кількість зірочок. Такі опитування, як правило, не займають багато часу у клієнтів, відбуваються дуже швидко, цікаві для самих беруть інтерв’ю, і при цьому надають моментальні дані.

Ще один варіант – телефонні опитування, коли дзвонять клієнту, який тільки що заправився. Більшість із них мають свої картки лояльності, всі транзакції відстежуються. Тут важливі дві речі – зателефонувати швидко і задати уточнюючі питання. Мінус телефонних опитувань, на думку багатьох експертів, в тому, що в розмові клієнти показують більшу лояльність, ніж на ділі, і отримані таким способом показники часто злегка завищені.

Також можна використовувати зворотний зв’язок в самих локаціях. Подекуди досі існує традиційна «книга скарг», але вона поступово відмирає. Зараз діють «книги скарг» в електронному варіанті – наприклад, на виході є дві кнопки, клієнт може натиснути зелену або червону і оцінити свої враження від візиту як позитивні або негативні.

Також не можна не згадати і все зростаючу роль моніторингу відгуків про якість обслуговування в соціальних мережах – це вже широко практикують роздрібні мережі. У відгуках клієнти згадують і якість палива, і вид наданої сервісу. Існує маса програм, що дозволяють моніторити інтернет-простір автоматично: як тільки програма знаходить відгук зі згадуванням вашого бренду, він відразу відправляється відповідальному людині, який зробить з цього приводу конкретні дії.

Робота над помилками

Після того, як компанія проведе всебічну оцінку якості свого сервісу з використанням перерахованих вище інструментів і виявить слабкі місця, прийде час роботи над їх усуненням. Кінцева ж мета роботи над підвищенням якості обслуговування полягає саме в збільшенні показника індекс NPS.

Експерти відзначають, що «дорога» до високого NPS йде циклічно і складається з декількох етапів. Перше, що необхідно зробити, це привести стандарти поведінки співробітників у відповідність з очікуваннями клієнтів.

На сьогоднішній день більшість стандартів поведінки на АЗС є серйозний документ з безліччю печаток, затверджений на високому рівні і дуже далекий від реального життя. При цьому часто співробітники з цим документом навіть не ознайомлені. До того ж, він не включає в себе побажання клієнтів щодо обслуговування.

Виходячи з цього, перше, що рекомендує експерти – зробити стандарти поведінки дуже простими і зрозумілими. Бажано, щоб вони були наочними, включали ілюстрації і вміщалися не більш, ніж на декількох сторінках.

Потім для персоналу настає період навчання новим стандартам. Природно, навчати всіх касирів і заправників в форматі тренінгів не може собі дозволити жодна мережа, більш того, часто складно знайти можливість серйозно навчати і директорів АЗС. Тому варто сконцентруватися на регіональних керівників. Важливо, щоб регіональні керуючі чітко розуміли вигоди від сервісу і не сумнівалися, що хороший сервіс потрібен особисто їм. Вони – ті люди, які на місцях будуть впроваджувати ідею гарного обслуговування.

Після того, як ви зрозуміли, як саме потрібно обслуговувати клієнтів, і навчили цьому персонал, настає період контролю над впровадженням цих стандартів у повсякденну практику.

Експерти стверджують, що контроль заради контролю приносить мало користі. Результати контролю повинні бути нерозривно пов’язані з системою мотивації співробітників. При цьому важливо дотримуватися 2 принципу:

1. за якість обслуговування відповідає не фронт-персонал (заправники і касири), а керівники,
2. мотивація повинна бути позитивною.

Коли мова йде про сервіс, про позитивні емоції, які необхідно дарувати клієнту, страх бути покараним тільки завадить в досягненні результату. На жаль, про це знають не всі. В основному, на вітчизняних АЗС панує система штрафів: «Говори так, або ми тебе звільнимо, посміхайся, або ми тебе оштрафуємо». Це призводить до того, що певні стандарти починають виконуватися, але в такій формі, що клієнт їх не сприймає. Виникає парадокс: стандарти виконуються, а кількість клієнтів і NPS не ростуть.

Тому часто фахівці використовують два індексу: об’єктивна оцінка стандартів і суб’єктивна – «подобається / не подобається», щоб правильно регулювати поведінку співробітників.

Ідея роботи з NPS полягає в «замкнутому контурі». Коли ви отримуєте різних клієнтів – задоволених, нейтральних і незадоволених, ваше завдання полягає в тому, щоб зробити їх всіх задоволеними. Вони, в свою чергу, призведуть нових клієнтів, з якими потрібно буде провести таку ж роботу.

Наприклад, компанія 4Service пропонує своїм клієнтам таке програмне рішення, як action-план, коли, отримавши з будь-якого джерела дані і знайшовши серед клієнтів детрактора, оператор відразу починає діяти.

Фахівці відзначають, що потрібно навчитися не чекати «звіту до кінця кварталу», щоб роздати премії або кого-то оштрафувати. Важливо реагувати жваво, без зволікань. Як то кажуть, «дорога ложка до обіду» – коли клієнти скаржаться, вони хочуть вирішення проблем «тут і зараз». Потрібно налагодити таку систему, щоб, як тільки виявляється детрактор, інформація відразу ж надходила відповідальній особі – керівнику самої АЗС, регіону або відповідальному в компанії, і він приймає рішення, як вчинити. Іноді достатньо зателефонувати людині, вибачитися і сказати, що його проблема буде вирішена. Ви тим самим перекладете детрактора в розряд промоутера, тому що люди, на проблему яких відреагували, схильні багато про це говорити і писати в соціальних мережах. Вони щасливі навіть більше, ніж ті, хто детракторамі ніколи не був.

Коли проблему можна вирішити через одного клієнта, це так званий customer plan (рівень клієнта). Буває, що проблема системна і рішення потрібно шукати або в рамках конкретної станції, або регіону, або всієї мережі – це organization plan (рівень компанії). Пошук рішення проблем в момент їх надходження – і є головна відмітна ознака сучасної АЗС.

Буває, що компанію лякають навіть не грошові, а ресурсні витрати на роботу з якістю обслуговування – це займає час і відволікає від, здавалося б, більш важливих речей. Однак, у компанії, які цим не нехтують, можуть відчути фінансовий результат.

При контролі і мотивації персоналу відбувається різке збільшення частоти транзакцій, за рахунок того, що люди вибирають вашу АЗС, а не конкурентів, і приводять нових клієнтів. Відбувається зростання середнього чека за рахунок пропозиції заправити повний бак, зростання продажів преміального палива, там, де воно є, завдяки тому, що його рекомендують заправники, і зростання продажів додаткових товарів – чаю, кави, бутербродів і т.д.

Як приклад наведемо кейс, який був реалізований компанією 4Service спільно з компанією Shell. Завдання полягало в тому, щоб збільшити продажі зимового омивача для скла.

Суть проекту була в наступному: «таємним покупцям» на бачок омивача компанія наклеїла стікери, де був вказаний номінал грошового призу, який може виграти заправник. Заправник, який пропонував купити і залити омивач клієнту, отримував зазначений приз.

Таємні покупці перевіряли АЗС Shell протягом двох років до цього проекту, і в їх анкетах завжди було питання: «Запропонували вам зимовий омивач?» Позитивну відповідь було далеко не завжди. Коли ж така, здавалося б, проста мотивуюча акція була запущена, інформація про неї по «сарафанне радіо» тут же рознеслася по всій мережі. Співробітники отримали задоволення від гри, і в цей час жодна машина не поїхала з Shell без пропозиції зимового омивача. Виграли всі, тому що компанія Shell збільшила прибутки за рахунок продажів, співробітники отримали додаткову мотивацію, а клієнти – турботу. Це був дуже позитивний досвід.

Менеджери і працівники

Останній пункт в плані щодо поліпшення сервісу – це опитування персоналу. Дуже важливо думати і пам’ятати про те, які робочі питання хвилюють ваших співробітників, адже дуже часто проблеми з якістю обслуговування – результат розриву між менеджерами і працівниками.

Експерти відзначають, що важливо проводити опитування персоналу по трьом пунктам:

1. що ваш персонал думає про вашому паливі. Якщо персонал в нього вірить і рекомендує – його будуть купувати. Якщо немає, потрібно знайти спосіб показати співробітникам його переваги, інакше зростання обсягів реалізації вам не бачити.
2. як персонал ставиться до компанії-роботодавця. Якщо персонал не любить роботодавця, то і сервіс в таких точках буде дуже низький. Домогтися силою хорошого сервісу дуже складно. Вкладаючи в мотивацію і лояльність персоналу, ви вкладаєте в своїх клієнтів.
3. що думає персонал про ваших стандартах обслуговування, які стандарти вони вважають корисними для клієнта, які – ні. Іноді персонал самостійно придумує щось нове, гідне реалізації. Люди, які відчувають свою причетність до чогось великого і важливого, більше викладаються для спільної справи.

Фахівці, що працюють в сфері підвищення ефективності АЗС, впевнені: якщо дотримуватися цих порад, то без особливих капіталовкладень, буквально протягом кварталу, ситуація з сервісом в мережі різко покращиться.